Nieuws

De 10 kenmerken van het nieuwe belonen

4 maanden geleden door Valérie

Het nieuwe beoordelen is al een paar jaar in opmars. De traditionele performancemanagementcyclus werd steeds meer een blok aan het been van management en een groeiende bron van onvrede voor medewerkers. Maar als het traditionele beoordelen verdwijnt, hoe ziet dan het nieuwe belonen eruit?

Koppeling opnieuw bezien

Zolang medewerkers een kwalificatie krijgen voor hun prestaties en er een salarisverhoging aan vast zit, blijft het toch wringen met de wens om wederzijds open te communiceren en medewerkers aan zelfevaluatie te laten doen. Organisaties stimuleren de intrinsieke motivatie maar houden tegelijkertijd een financiële worst voor: een extrinsieke motivator.
Een groeiend aantal organisaties zoekt naar anderen manieren. Hun beoordelingskwalificaties beperken zich bijvoorbeeld tot voldoet/voldoet niet. Of laten beoordelingskwalificaties geheel achterwege. De salarisverhogingen staan hier los van de beoordelingskwalificaties, als die er al zijn. Beloning wordt dan meer een verdelingsvraagstuk, dan gebruikt als middel om te waarderen en te motiveren.

Naar het nieuwe belonen

De overstap van beloning naar een verdelingsvraagstuk is nog niet zo makkelijk gemaakt. Het nieuwe belonen is nog volop in ontwikkeling.

Beloningsdeskundigen menen dat beloning in de toekomst steeds meer afhankelijk wordt van je waarde voor de organisatie op dát moment. Nu verdienen diegenen die het langst in hun functie zitten, het meest. Maar functies verdwijnen en maken plaats voor rollen. En ervaringsjaren maken plaats voor toegevoegde waarde, ongeacht leeftijd en diensttijd. In de toekomst zal er een continue afstemming zijn tussen de persoonlijke prestatie, waarde voor de organisatie en marktwaarde van de medewerker. De marktwaarde wordt bepaald door regelmatig te vergelijken met soortgelijke functies elders.

Waaraan herkennen we het nieuwe belonen?

1. Vertaling van de companywaarden naar je beloning
Veel huidige systemen zijn nog gebaseerd op vergelijking met de branche: wat daar gebruikelijk is, is de maatstaf. Het nieuwe belonen gaat uit van de eigen organisatie: van het vertalen van je companywaarden naar je beloningssysteem. Het gedrag dat past bij je companywaarden wordt vertaald naar je beloningssysteem. Een voorbeeld: als ‘samenwerken’ één van je waarden is, past daar geen bonus bij gebaseerd op individuele prestaties.
Ook voor secundaire arbeidsvoorwaarden wordt aangesloten bij wat de organisatie uniek maakt en wat past bij de wensen en behoeften van de medewerkers, zoals medewerkers gratis gebruik laten maken van de diensten die de organisatie zelf aanbiedt.

2. Benchmarken
De organisatie heeft een visie welk beloningsniveau past bij de organisatie. Met regelmaat wordt getoetst hoe marktconform de organisatie is en daarover wordt intern gecommuniceerd. Als de benchmark afwijkt, worden de salarissen daarop aangepast.

3. Check op verschillen in salarissen
Het nieuwe belonen betekent dat je periodiek interne data analyseert om te achterhalen welke oorzaken verschillen in beloning hebben. Volgens het CBS (2014) verdienden vrouwen na correctie van allerlei factoren zoals opleidingsniveau, deeltijd- of voltijdwerken, werkervaring bij de overheid 5% en in het bedrijfsleven 7% minder. Al wordt het verschil kleiner in de loop der jaren, het blijft een groot verschil.

Maar er is meer ongelijkheid in belonen dan ervaring en prestatie. Na correctie van factoren als opleiding, leeftijd, arbeidsduur, werkervaring en dergelijke blijven er verschillen bestaan*. Er speelt dus heel wat meer mee dan je wellicht denkt:

• Allochtonen verdienen minder dan autochtonen
• Mensen met een regionaal accent verdienen minder dan mensen die Algemeen Beschaafd Nederlands spreken
• Aantrekkelijke mensen verdienen meer
• Dunne vrouwen verdienen meer, dunnen mannen juist minder
• Mensen met een vriendelijk karakter verdienen minder
• Proactieve medewerkers krijgen hogere beloningen dan waarop ze op basis van hun prestatie recht hebben

*Wawoe,K., Het nieuwe belonen (2017)

4. Onderbouwde loonsverhogingen
Een loonsverhoging gaat gepaard met een procedure eraan vooraf en een uitleg over de verhoging. Een loonsverhoging die niet onderbouwd wordt met een gesprek en door uitleg, wordt veel minder waardevol. De loonsverhoging wordt dus niet in iemands postvak gedumpt. De medewerker moet voelen dat er rekening is gehouden met zijn waarde.

5. Transparantie
Het nieuwe beoordelen betekent open zijn over het loongebouw, de loonruimte en de wijze waarop loonsverhogingen worden toegekend. Sommige organisaties maken ook alle salarissen openbaar voor alle collega’s.

6. Doorgroei in salaris opnieuw bepalen
Sommige organisaties kiezen ervoor om de salarisdoorgroei in de functie (weer) vast te maken, onafhankelijk van de prestatie. Waardering voor een betere prestatie wordt niet vertaald naar een grotere salarisstap, maar blijkt op een niet-financiële manier die nog waardevoller is voor de ontvanger. Bij een mindere prestatie wordt samen besproken waar dat aan ligt en het doel van dit gesprek is om er samen uit te komen. Financiële prikkels of straffen door het inhouden van je salarisverhoging blijven achterwege om een gemotiveerde medewerker te houden. Het aantal doorgroeijaren wordt beperkt (2-6 jaar) en gekoppeld aan de werkelijke inleertijd in de functie.

Bij organisaties die hun salarisschalen niet vast willen maken hebben medewerkers steeds meer invloed op de loonsverhogingen van hun collega’s en de totale salarissom die verdeeld kan worden. Bijvoorbeeld door input te geven over de toegevoegde waarde van een collega voor het team, door feedback of goedkeuring te geven als een teamlid zelf een voorstel doet voor een salarisverhoging of door gezamenlijk als team de loonruimte vast te stellen.

7. Teambonus en winstdeling
Organisaties stoppen met het geven van individuele bonussen en gaan over op teambonus of winstdeling. Organisaties willen hun medewerkers niet meer het signaal afgeven dat medewerkers vooral gemotiveerd worden door geld. En dat organisaties hen niets beter hebben te bieden. Er is genoeg wetenschappelijk onderzoek dat het geven van individuele bonussen niet werkt zoals we denken. Het verbetert niet de prestaties van organisaties en het vergroot niet de intrinsieke motivatie van medewerkers. Hoe groter de bonus, des te groter de kans op ongewenst gedrag. Korte termijn bonussen, of lange termijn bonussen, dat maakt niet uit. Het werkt beide niet zoals je zou willen. Dus stoppen organisaties ermee.

8. Boter-bij-de-visbeloning
Organisaties belonen een mooie prestatie met een boter-bij-de-vis-beloning. Een extraatje heeft pas waarde als het kort op de prestatie wordt gegeven, onverwachts is en de doelstelling daadwerkelijk is behaald. En dan praten we niet over hoge bedragen, maar bijvoorbeeld over een cadeau. Een cadeau heeft nog meer waarde als het een beleving is die is afgestemd op de medewerker, want dat blijft een waardevolle herinnering.

9. Inzicht in arbeidsvoorwaarden

Voor een goede employee experience zorgen organisatie steeds meer dat medewerkers op de hoogte zijn van alle arbeidsvoorwaarden die hun werkgever hen biedt. Er zijn apps die je persoonlijke ‘total reward’ in real time inzichtelijk maken, uitruilmogelijkheden melden en aangeven welke voordelen je wellicht laat liggen.

10. Waardering belangrijker dan geld
Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd als ze aandacht of een compliment krijgen. Dat telt zwaarder dan een financiële beloning. Uit onderzoek onder meer dan vijfhonderd Nederlanders van trainings- en adviesbureau Van Harte & Lingsma bleek medewerkers zich met name gewaardeerd te voelen als de leidinggevende luistert naar hun mening (56%) of wanneer deze hen complimenten geeft over het eigen werk (54%). Een promotie (10%) of een bonus (13,4%) dragen het minste bij aan het waarderingsgevoel.
Waar kun je dan concreet aan denken om je waardering te uiten?

• Een bedankkaartje sturen aan een collega.
• Elkaar aandragen voor een speciale waardering.
• Een award in het leven roepen voor Beste (vul maar in).
• Een medewerker van de maand kiezen die, omringd door collega’s, in het zonnetje wordt gezet.
• Iemand onderscheiden voor een bijzondere prestatie, bijvoorbeeld door het in praktijk brengen van één van je companywaarden.
• Een uitgebreid bedankwoord aan de medewerkers door de directie, op een bijeenkomst of handgeschreven.
• Een Wall of Fame maken waarop de uitzonderlijke prestaties en waardering van klanten wordt gepresenteerd.
• Een medewerker zijn verhaal laten doen over een bijzondere prestatie op het intranet dat collega’s kunnen ‘liken’.

Waardering en bewondering geven voor wat je collega heeft gedaan: we doen dat nog veel te weinig. Het schouderklopje vraagt misschien tijd en aandacht, maar kost zeker geen geld. Waarder een collega samen met anderen en uit de waardering ook ten overstaande van collega’s. Zo maak je ook hen duidelijk wat binnen de organisatie gewaardeerd wordt. En een goed voorbeeld doet goed volgen.

Tijdens de 4-daagse post HBO Leergang Employee Experience op 1-8-22-29 juni gaan Heleen Mes en gastdocent Kilian Wawoe o.a. in op het nieuwe belonen.

Bron: HR Base, 24-04-2018